劉漢元：彼此認同是快樂的前提
2003-09-20
作者：《天府早報》2002年11月20日
A、我不喜歡“富豪”這個詞
記者：當你用500元開始創業的時候，給自己定下的目標是什么？
劉漢元：當時四川吃魚很困難，客觀上有市場的需要。更主要的原因是，日本和德國他們所從事的集約化養魚，我很好奇，為什么他們能夠達到那么高的產量，能夠提供那么多的產品？好奇心加上市場的需要，我開始技術方面的研究。那個時候，最大的問題，我們的腦袋里面，還有社會從總體上來講，就是對財富、對錢這些字和它們所包含的意思認為是不好的，曾經有段時間，大家一談到錢，一談到某一個企業在為錢而奮斗，某個人在為錢而努力，就覺得是不光彩的，見不得人的，把一種人類勞動成果的積累和人類追求的目標相對立起來，這種觀念折騰了我們社會很長一段時間，包括我們，可以說80年代初中期六七年的時間都在這個矛盾當中生存，老是在講，老是在證明，自己不是為了錢，是為了搞科研。
記者：那從什么時候開始，別人用富豪這個詞語來定義你，那個階段你大概有多少錢？
劉漢元：這個詞語一直沒有太感受到，而且我也不喜歡這個詞，所以哪個階段我沒有明顯的感覺。但是或許不太喜歡這個詞也是沒有道理的，那個富翁不等于就是財富大于等于一定的數量的時候就稱為富翁。對不對？
記者：但錢多少對生活產生影響的直接感受，每個人都是有的，這方面你有沒有過幾個階段性的改變？
劉漢元：我在讀書的時候，1978年，每個月12元的助學金，差不多是一個月吃一次肉，隔一天吃玉米，隔一天吃紅薯。所以那個時候，錢就是我一個月吃一次肉，能不能在我想吃肉的時候，半個月吃一次。我還記得當時吃蒜薹炒肉的味道。到一定的時候，你就覺得每一個時期有不同追求的目標，也有相應的對錢的看法，尤其是到后面，因為這個跨度很大，在很多情況下就不是一個數量的概念，而僅僅是更有意義或者說再多一點意義的問題。至于它具體是多少，在某種意義上，更多是企業追求的目標，或者大家說的那種企業家的精神，以及他所追求的企業價值的最大化。那么現在錢多一點少一點，本身代表什么意思，實際上已經相對淡化了。而且錢這個東西，從企業的領導者這個角度來講，規模越小的時候，它的個體屬性越大，這個錢是我的，那個錢是我的，下口袋的支票掏出來是我的，上口袋的印章掏出來還是我的，但是規模到一定的程度，錢的社會屬性會越來越大，如果說誰擁有財富，實際上是一種責任。我們這些企業領導者經常也在溝通，很多人晚上想不通，冷靜地想這樣辛辛苦苦地干究竟為什么。可是，早上起來一到工作場地還是拼命地去干，這幾乎是我們這批人的一個共性。
記者：對一般人來說，錢多總是件好事，也會帶來很多快樂，那走到你這份上，你覺得錢可以帶給你些什么快樂呢？
劉漢元：這個話不太好講。(想片刻)我們經常說的錢，實際上是你創造的價值或者勞動的貨幣化的表現形式，錢最終的作用是便于大家勞動成果、價值的交換。所以，你感覺到任何服務或者正常的消費都能夠通過錢來進行、擁有的時候，這中間確實有種很快樂的感覺。當然，人與人之間彼此勞動的認同，互相之間的付出，是這種快樂的前提和基礎。
B、只看結果過程僅供參考
記者：你每年都要出國，是為了換個角度來看自己的事業發展狀況嗎？
劉漢元：競爭，要有一個全球化的觀念，你只站在一個局部地方你很難有這種心態。走出去，無論是看到落后的，還是進步的，對你形成一個全局的觀念有非常大的幫助。另外，文化背景博大精深，幾千年文化沉淀了很多好東西，但是其中也有很多糟粕，在這種情況下，如何揚棄，如何摻合外來的文化，對企業的發展，企業形成真正有效的文化氛圍、管理的理念，都是非常重要的。那么只有取長補短，東西結合，看到地球的全貌，你才能夠真正地把握我們的方向。
記者：這樣經常地出國，和其他國家企業領導接觸的機會也非常地多，你能不能客觀地評價一下，你和他們相比，怎么樣？
劉漢元：不是很難評價，而是用什么樣的文化背景方式去說。用中國人謙虛是美德的背景文化，要說我們很多差距，我們還有很多需要去補充、去完善的，然后等等怎么樣。假如用美國人的文化來講，我們可以非常自信地說，我們可以和世界上的任何企業家、任何企業相競爭，在任何一個我們參與的領域，我們可以說決不落后。
記者：我注意到，你既是董事長，又是CEO，是絕大部分中國民營企業的經營模式，你沒有考慮過請職業經理人來幫助你管理，而你可以用更多的精力去發展嗎？
劉漢元：應該在考慮，而且我們在外引內培，希望這一天能早日到來。但是非常值得我們大家一談的是，通威在兩權分離的經營過程當中，在現代企業制度的建立當中，在民營企業里它是做得非常不錯的。事實上總裁的很多職務范圍內的工作，我這里已經有相當一部分由總經理、副總經理和相關部門的負責人在分擔，但這個職務決不只是個形式，也不能簡單地割離開來就能用，需要整個隊伍的成長，需要社會環境的營造。操之過急，是錯誤，永遠不做，是錯誤。
記者：你對職業經理人怎么看？你是不是更相信自己的能力，另外，對他們還有一個信任問題？
劉漢元：從大的環境來講，是法制的不健全，從企業內部來說，是制度和監督約束機制的不健全，再一點來講，是我們中國過去很多年的是是非非，弄得我們人與人之間的信任基礎喪失，積極地向前看來講，是我們社會的信用機制沒有建立起來，一個人的為人、人品，從業的職業道德等等，很難知道，這就是社會不完善、不文明，沒有進化到與這個現代社會經濟相適應的程度的表現。作為一個企業的領導者來講，有效的管理和有效的監督，雙管齊下，來保證它不失控，然后用信任的基礎，人格上尊重別人，信任和約束同時在這個機制里體現，這是一個企業真正能夠分開運行、有效運行的前提。每個人失去約束和監督，都有可能變成不自覺，所以如何從制度上和機制上去保證，這是任何一個企業都要解決的問題。
記者：一旦做某件事，很多人都要習慣這樣告訴自己：謀事在人，成事在天。你有這個習慣嗎？
劉漢元：在通威的文化里面是堅決反對這種說法和行為的，凡是人能夠做好，而且應該做好的，你任何人做不好，就是失敗，就是無功，就是有過，沒有任何責任可免。武斷地講，在公司內部，只看你的結果，過程僅供參考。沒有結果，就是無效勞動。所以有時候我也讓大家感覺到很殘忍，但市場不相信眼淚，競爭也不相信眼淚。企業不能形成個人和團體用100個借口和理由開脫自己失敗責任的氛圍。
C、沒有積累就沒有企業文化
記者：許多民營企業家提出，二次創業，從“心”開始，這個“心”即指企業文化，不知您認同這個說法嗎？
劉漢元：企業發展到一定規模時，要想持久、長期、穩定地發展，那企業文化的有與沒有、深入與不深入，應該是影響民營企業發展后勁的一個重要因素，但是認為企業文化在二次創業時才提上議事日程，我想也不完全正確。民營企業在所謂原始積累過程當中，企業文化的雛形就應該逐漸地形成，很多發展初期的經營理念、行為準則，成為今后企業文化的源頭。如果把一次創業和二次創業在這個問題上割裂開來，其實就是把企業文化與企業實質相分離。我們有些企業為了企業文化而去企業文化，找一些策劃大師策劃一下，用這種方式來操作的企業文化就像科研與生產的“兩張皮”，企業文化不附著于一個真實的軀體上，不能真正變成每個人內心的所想、所思、所為，最終導致的結果只能是有其形而無其實，有其名而無其實。我們說這種情況下，企業文化有和無沒有區別，甚至有比沒有更糟糕。
記者：請問通威集團的企業文化是怎樣一個形成過程？
劉漢元：通威在十幾、二十年的發展過程中，從零開始，從無到有，從小到大，積累和沉淀了一些我們認為是企業文化的東西。從1994年開始我們進行了系統的總結和提升，使之更加規范，但讓我們感到很清楚的一點是，這些總結都完完全全立足于我們以前已經走過的路，已經做過的事，和它一貫的行為準則，在此基礎上總結、濃縮、規范、系統的結果，而不是別人策劃的東西拿來套在上面的一件外衣。
記者：不同的企業文化通常都會通過一些經典的語言來表達，譬如“IBM就是服務”，不知通威集團的企業文化可以用哪一句話來概括？
劉漢元：首先，我不贊成說企業文化僅僅只是一句話。企業文化包括經營理念，可它還有很多其它的方方面面，如員工對這個企業的認同，員工的家屬對這個企業的認同，每一個工作在這的員工走到社會上是否被別人所尊重，他們的兒女是否為父母的工作單位感到驕傲，這都是一個企業文化在員工心目中潛移默化打下的無形烙印，它的總和我們才認為是企業文化。通威的企業文化有著豐富的內涵，比如說我們的經營理念“誠、信、正、一”，即誠字當頭，信用為本，正當合法，爭創一流。
記者：有人說，企業家做文化容易走入兩個誤區，一個是太深，一個是太淺，不知通威怎樣把企業落實到每個員工的心中？
劉漢元：一個就是說如何把這些理念系統地灌輸下去讓大家所知曉，一個來講就是有的放矢的一些措施可以更加事半功倍，比如說活動、游戲、針對不同層面的培訓等等；對于一個長期穩定發展的企業來講，更重要的還是過去、現在和將來的行為準則，這對人的感染才是真正的、發自內心深處的，而且是潛移默化的影響，所以說一個太年輕的企業沒有文化，只有到一定的時期、一定的積累它才會有真正的文化。就算你倡導得很好，甚至提前策劃一套良好的文化才去組織這個企業，企業前期也將事實上沒有文化。
記者：我們說，大凡著名的企業無不重視自己的企業文化，那么，企業文化到底能給企業帶來什么呢？
劉漢元：帶來的東西很多，假如我們讓軀體和靈魂結合以后，很多事情不用你老板去表態，他們會用一貫的原則去評判它應該怎么做，就算你很長一段時間不去料理企業，它也會在這種理念、在這種文化的背景下延續你過去所倡導的東西，自然地向前邁進，走得很穩，而不會你某一個老板今天這樣說他就今天這樣做，明天那樣說他就明天那樣做，后天不說他就不知道怎么做，就是說真正賦予企業長期持久發展的目標性、方向性，原則性的靈魂，這個意義很重要。為什么很多企業很快站起來但又轟然倒下，除了社會環境不好、企業家自身不成熟外，文化上面不具備為大家認同也是其中一個很重要的原因。(唐唐)
記者：當你用500元開始創業的時候，給自己定下的目標是什么？
劉漢元：當時四川吃魚很困難，客觀上有市場的需要。更主要的原因是，日本和德國他們所從事的集約化養魚，我很好奇，為什么他們能夠達到那么高的產量，能夠提供那么多的產品？好奇心加上市場的需要，我開始技術方面的研究。那個時候，最大的問題，我們的腦袋里面，還有社會從總體上來講，就是對財富、對錢這些字和它們所包含的意思認為是不好的，曾經有段時間，大家一談到錢，一談到某一個企業在為錢而奮斗，某個人在為錢而努力，就覺得是不光彩的，見不得人的，把一種人類勞動成果的積累和人類追求的目標相對立起來，這種觀念折騰了我們社會很長一段時間，包括我們，可以說80年代初中期六七年的時間都在這個矛盾當中生存，老是在講，老是在證明，自己不是為了錢，是為了搞科研。
記者：那從什么時候開始，別人用富豪這個詞語來定義你，那個階段你大概有多少錢？
劉漢元：這個詞語一直沒有太感受到，而且我也不喜歡這個詞，所以哪個階段我沒有明顯的感覺。但是或許不太喜歡這個詞也是沒有道理的，那個富翁不等于就是財富大于等于一定的數量的時候就稱為富翁。對不對？
記者：但錢多少對生活產生影響的直接感受，每個人都是有的，這方面你有沒有過幾個階段性的改變？
劉漢元：我在讀書的時候，1978年，每個月12元的助學金，差不多是一個月吃一次肉，隔一天吃玉米，隔一天吃紅薯。所以那個時候，錢就是我一個月吃一次肉，能不能在我想吃肉的時候，半個月吃一次。我還記得當時吃蒜薹炒肉的味道。到一定的時候，你就覺得每一個時期有不同追求的目標，也有相應的對錢的看法，尤其是到后面，因為這個跨度很大，在很多情況下就不是一個數量的概念，而僅僅是更有意義或者說再多一點意義的問題。至于它具體是多少，在某種意義上，更多是企業追求的目標，或者大家說的那種企業家的精神，以及他所追求的企業價值的最大化。那么現在錢多一點少一點，本身代表什么意思，實際上已經相對淡化了。而且錢這個東西，從企業的領導者這個角度來講，規模越小的時候，它的個體屬性越大，這個錢是我的，那個錢是我的，下口袋的支票掏出來是我的，上口袋的印章掏出來還是我的，但是規模到一定的程度，錢的社會屬性會越來越大，如果說誰擁有財富，實際上是一種責任。我們這些企業領導者經常也在溝通，很多人晚上想不通，冷靜地想這樣辛辛苦苦地干究竟為什么。可是，早上起來一到工作場地還是拼命地去干，這幾乎是我們這批人的一個共性。
記者：對一般人來說，錢多總是件好事，也會帶來很多快樂，那走到你這份上，你覺得錢可以帶給你些什么快樂呢？
劉漢元：這個話不太好講。(想片刻)我們經常說的錢，實際上是你創造的價值或者勞動的貨幣化的表現形式，錢最終的作用是便于大家勞動成果、價值的交換。所以，你感覺到任何服務或者正常的消費都能夠通過錢來進行、擁有的時候，這中間確實有種很快樂的感覺。當然，人與人之間彼此勞動的認同，互相之間的付出，是這種快樂的前提和基礎。
B、只看結果過程僅供參考
記者：你每年都要出國，是為了換個角度來看自己的事業發展狀況嗎？
劉漢元：競爭，要有一個全球化的觀念，你只站在一個局部地方你很難有這種心態。走出去，無論是看到落后的，還是進步的，對你形成一個全局的觀念有非常大的幫助。另外，文化背景博大精深，幾千年文化沉淀了很多好東西，但是其中也有很多糟粕，在這種情況下，如何揚棄，如何摻合外來的文化，對企業的發展，企業形成真正有效的文化氛圍、管理的理念，都是非常重要的。那么只有取長補短，東西結合，看到地球的全貌，你才能夠真正地把握我們的方向。
記者：這樣經常地出國，和其他國家企業領導接觸的機會也非常地多，你能不能客觀地評價一下，你和他們相比，怎么樣？
劉漢元：不是很難評價，而是用什么樣的文化背景方式去說。用中國人謙虛是美德的背景文化，要說我們很多差距，我們還有很多需要去補充、去完善的，然后等等怎么樣。假如用美國人的文化來講，我們可以非常自信地說，我們可以和世界上的任何企業家、任何企業相競爭，在任何一個我們參與的領域，我們可以說決不落后。
記者：我注意到，你既是董事長，又是CEO，是絕大部分中國民營企業的經營模式，你沒有考慮過請職業經理人來幫助你管理，而你可以用更多的精力去發展嗎？
劉漢元：應該在考慮，而且我們在外引內培，希望這一天能早日到來。但是非常值得我們大家一談的是，通威在兩權分離的經營過程當中，在現代企業制度的建立當中，在民營企業里它是做得非常不錯的。事實上總裁的很多職務范圍內的工作，我這里已經有相當一部分由總經理、副總經理和相關部門的負責人在分擔，但這個職務決不只是個形式，也不能簡單地割離開來就能用，需要整個隊伍的成長，需要社會環境的營造。操之過急，是錯誤，永遠不做，是錯誤。
記者：你對職業經理人怎么看？你是不是更相信自己的能力，另外，對他們還有一個信任問題？
劉漢元：從大的環境來講，是法制的不健全，從企業內部來說，是制度和監督約束機制的不健全，再一點來講，是我們中國過去很多年的是是非非，弄得我們人與人之間的信任基礎喪失，積極地向前看來講，是我們社會的信用機制沒有建立起來，一個人的為人、人品，從業的職業道德等等，很難知道，這就是社會不完善、不文明，沒有進化到與這個現代社會經濟相適應的程度的表現。作為一個企業的領導者來講，有效的管理和有效的監督，雙管齊下，來保證它不失控，然后用信任的基礎，人格上尊重別人，信任和約束同時在這個機制里體現，這是一個企業真正能夠分開運行、有效運行的前提。每個人失去約束和監督，都有可能變成不自覺，所以如何從制度上和機制上去保證，這是任何一個企業都要解決的問題。
記者：一旦做某件事，很多人都要習慣這樣告訴自己：謀事在人，成事在天。你有這個習慣嗎？
劉漢元：在通威的文化里面是堅決反對這種說法和行為的，凡是人能夠做好，而且應該做好的，你任何人做不好，就是失敗，就是無功，就是有過，沒有任何責任可免。武斷地講，在公司內部，只看你的結果，過程僅供參考。沒有結果，就是無效勞動。所以有時候我也讓大家感覺到很殘忍，但市場不相信眼淚，競爭也不相信眼淚。企業不能形成個人和團體用100個借口和理由開脫自己失敗責任的氛圍。
C、沒有積累就沒有企業文化
記者：許多民營企業家提出，二次創業，從“心”開始，這個“心”即指企業文化，不知您認同這個說法嗎？
劉漢元：企業發展到一定規模時，要想持久、長期、穩定地發展，那企業文化的有與沒有、深入與不深入，應該是影響民營企業發展后勁的一個重要因素，但是認為企業文化在二次創業時才提上議事日程，我想也不完全正確。民營企業在所謂原始積累過程當中，企業文化的雛形就應該逐漸地形成，很多發展初期的經營理念、行為準則，成為今后企業文化的源頭。如果把一次創業和二次創業在這個問題上割裂開來，其實就是把企業文化與企業實質相分離。我們有些企業為了企業文化而去企業文化，找一些策劃大師策劃一下，用這種方式來操作的企業文化就像科研與生產的“兩張皮”，企業文化不附著于一個真實的軀體上，不能真正變成每個人內心的所想、所思、所為，最終導致的結果只能是有其形而無其實，有其名而無其實。我們說這種情況下，企業文化有和無沒有區別，甚至有比沒有更糟糕。
記者：請問通威集團的企業文化是怎樣一個形成過程？
劉漢元：通威在十幾、二十年的發展過程中，從零開始，從無到有，從小到大，積累和沉淀了一些我們認為是企業文化的東西。從1994年開始我們進行了系統的總結和提升，使之更加規范，但讓我們感到很清楚的一點是，這些總結都完完全全立足于我們以前已經走過的路，已經做過的事，和它一貫的行為準則，在此基礎上總結、濃縮、規范、系統的結果，而不是別人策劃的東西拿來套在上面的一件外衣。
記者：不同的企業文化通常都會通過一些經典的語言來表達，譬如“IBM就是服務”，不知通威集團的企業文化可以用哪一句話來概括？
劉漢元：首先，我不贊成說企業文化僅僅只是一句話。企業文化包括經營理念，可它還有很多其它的方方面面，如員工對這個企業的認同，員工的家屬對這個企業的認同，每一個工作在這的員工走到社會上是否被別人所尊重，他們的兒女是否為父母的工作單位感到驕傲，這都是一個企業文化在員工心目中潛移默化打下的無形烙印，它的總和我們才認為是企業文化。通威的企業文化有著豐富的內涵，比如說我們的經營理念“誠、信、正、一”，即誠字當頭，信用為本，正當合法，爭創一流。
記者：有人說，企業家做文化容易走入兩個誤區，一個是太深，一個是太淺，不知通威怎樣把企業落實到每個員工的心中？
劉漢元：一個就是說如何把這些理念系統地灌輸下去讓大家所知曉，一個來講就是有的放矢的一些措施可以更加事半功倍，比如說活動、游戲、針對不同層面的培訓等等；對于一個長期穩定發展的企業來講，更重要的還是過去、現在和將來的行為準則，這對人的感染才是真正的、發自內心深處的，而且是潛移默化的影響，所以說一個太年輕的企業沒有文化，只有到一定的時期、一定的積累它才會有真正的文化。就算你倡導得很好，甚至提前策劃一套良好的文化才去組織這個企業，企業前期也將事實上沒有文化。
記者：我們說，大凡著名的企業無不重視自己的企業文化，那么，企業文化到底能給企業帶來什么呢？
劉漢元：帶來的東西很多，假如我們讓軀體和靈魂結合以后，很多事情不用你老板去表態，他們會用一貫的原則去評判它應該怎么做，就算你很長一段時間不去料理企業，它也會在這種理念、在這種文化的背景下延續你過去所倡導的東西，自然地向前邁進，走得很穩，而不會你某一個老板今天這樣說他就今天這樣做，明天那樣說他就明天那樣做，后天不說他就不知道怎么做，就是說真正賦予企業長期持久發展的目標性、方向性，原則性的靈魂，這個意義很重要。為什么很多企業很快站起來但又轟然倒下，除了社會環境不好、企業家自身不成熟外，文化上面不具備為大家認同也是其中一個很重要的原因。(唐唐)