2014-09-03
作者：通威
◆通威集團高管系列深度專訪之三
對于我們的采訪報道，宋總給予了高度重視。他不僅向我們詳細講解了蘇州通威、江浙、江淮片區的發展歷程，還對《通威報》內容提升建議良多。甚至為了滿足我們對于圖片的要求，特意利用中午休息時間，換上了一套正式的通威工作裝。
當我們真正走近這位老通威人，不難發現在他淡然的外表下，其實擁有一顆熾熱的事業之心。關于這一點，我們從宋總的微信簽名————“老驥伏櫪”即可見一斑。此外，他還是集團內部第一個提出“快樂工作、快樂生活”的管理者，反復跟我們強調“要把員工放在第一位”。而今，這位曾經為通威立下赫赫戰功的“老領導”，又正在布局怎樣的“新思路”?
片區翻身仗
“在華東市場，我們的特種料總銷量是排名第一的，將競爭對手遠遠拋在了后面。從這一點來看，我們還是比較欣慰。”在整個采訪過程中，宋總語速不快，但充滿自信。
2005年，通威在江蘇省已經建立起無錫公司的情況下，僅僅在100公里以外，又開始著手布局成立蘇州通威。當時無錫公司已能達到10萬噸的年產量，也取得了輝煌的業績。很多人都不太能理解，為什么通威會在相隔百里之外再在蘇州建立公司?甚至蘇州通威后來生產的各種飼料，當時在無錫都已具備生產條件，并且，這些產能在當時仍完全未得到滿足。
從發展背景來看，通威擁有悠久的歷史與強大的品牌影響力，但特種水產飼料卻一直是塊短板。更應該看到不足的是，通威品牌之前更多側重于常規水產料，在特種水產料領域尚未取得舉足輕重的地位。而當時，很多其他企業的經營情況已經非常良好，正是看到華東水產料市場廣闊的空間，劉漢元主席決定在蘇州設點建廠。
遺憾的是，蘇州通威2006年投產，2006-2008連續三年的發展都舉步維艱。直到2010年，這家投資數千萬元的公司還只有2.8萬噸的銷量，掙扎于盈虧平衡線上。究其原因，后臺支撐、產品研發與政策配套，以及相應的發展理念，都與市場發展有著一定的差距。如何找到適合通威特種水產料的發展空間和道路?如何整合過去通威在水產領域多年的經驗與積累?幾年時間，蘇州通威一直在痛苦中進行摸索。與此同時，無錫、紹興和合肥等公司亦陷入低谷，整個江浙片區在股份公司的排名靠后。
為此，在管理總部做了大量工作，尤其是人才隊伍的引進之后，2011年，宋總奔赴蘇州通威一線，深入市場調研，明確了通威在華東市場硬件設施方面巨大的優勢，著力補強技術儲備與研發，調整市場策略。2011-2013年，在管理總部的指導下，江浙片區銷量平均復合增長超過20%，尤其是去年，超股份公司平均增長率10%。單從利潤水平來看，從2010年的兩三百萬元，到2011年1000多萬元，2012年達到2000萬元，去年超過4000萬元，“今年超過5000萬問題不大，從倒數變為現在股份的前三位。”宋總介紹，從整個華東來講，江浙、江淮兩個片區加起來的利潤超過1億元。
然而宋總卻并不滿意。在他看來，今年江淮的總體形勢不算太好，過去5-10年積累下來形成的思維模式，以及相對固化的市場經營理念，改變起來還需要一個過程。怎樣去引領市場，讓公司得到更好的發展?如何從管理上、市場上去進行提升?宋總坦言，還需要做大量的工作。
飼料之外如何下功夫
股份嚴虎總裁曾一再強調，通威的經營必須轉型。如何真正理解到位并積極付諸實施?長期以來，宋總一直致力于此方向的探索。從2006年開始，他就明確提出構建服務體系，在飼料之外下功夫。
在他看來，飼料行業發展到一定程度，會呈現高度的同質化，想要有突飛猛進的提高很難。而通威作為龍頭企業，也必須走正路，采用正規的原料、正規的生產，不可投機取巧。如何強化我們的產品優勢?“從飼料之外去努力，作為養殖戶來講，所有的養殖最終只有一個目的，就是為了賺錢。明確了這個以后，我們最需要關注的是，養殖戶怎么樣能夠做到效益最大化。”
而單位養殖面積的效益最大化，又由多個因素構成。宋總打了個比方，木桶一定由很多木板來構成，飼料只是眾多木板中的一塊，只是占的比例最大，但是這塊板再寬再高，也無法決定水裝得最多，我們必須找到最短的木板。而不同區域、不同的養殖對象，短板又是不一樣的。其中最基礎的是水、種、餌三個要素，在這之外，還有管理、銷售、對行情的把握、疾病的防控等，找到養殖戶的最需要、最缺乏的那一塊板，一心為了養殖戶來進行提升，是經營管理過程中的當務之急。
“最近天氣不好，魚不吃、水不好，投喂量減少，我們的飼料就賣不出去。這當然是事實，但假設我們換個方式來想，魚類的生長時間是有限的，這些情況會影響銷售，進而造成資金積壓、生產周期變長、池塘的效率受影響，而同樣是賣出去，規格不一樣價格也不一樣，養殖效益存在巨大差異，隨之而來的，公司賒欠的風險也會增大。”按照宋總的思路，各個環節，都是一體。為養殖戶著想，讓魚按時或提前出塘，比如幫助他們改變水質、推廣模式，把養殖設備充分利用起來，使得養殖戶投料量加大，企業的銷售情況自然就會好轉。
照此，蘇州通威成為股份第一家組建技術服務部的分、子公司。從剛開始的1個人，到現在將近30人，擁有股份內部最大的服務團隊。宋總介紹，40人的業務團隊匹配了接近30人的技術團隊，并且把服務作為一項考核指標，把技術服務人員從為養殖戶看魚病的“救火隊員”角色，轉變為主動服務、指導養殖戶進行科學養殖的“引導者”。
“今年我們的海壹蝦苗銷售已經達到10億尾，這是一個非常重大的突破，在目前困難下，蝦料的增長較去年將近50%，非常高。為什么?”一開始，華東戰區的種苗推廣工作非常艱難，2011年還只有幾千萬尾，當時海壹種苗公司甚至已經失去信心，決定放棄華東市場。
宋總親赴海南，一片誠意之下，海壹才決定繼續在華東推廣。為此，宋總將其列為專項工作，設置苗種推廣專員，與示范戶經銷商開展廣泛合作，加以引進和推廣。
“今年我們開始享受10億蝦苗帶來的蝦料銷售。”宋總自豪地說，在苗種推廣這一塊，蘇州通威做的工作無疑是最多的，引進推廣品種的力度是最大的。
打造可持續發展的競爭力
如今，宋總思考得最多的一個問題便是，如何為公司的長遠發展打好基礎，為養殖戶提供更系統、更全面的支持。整個2013年，宋總的大量精力放在了對于南京通威水產科技基地的打造上。
“投資了三千多萬元下去，基地的打造方式，是基于通威在整個華東的戰略需求。”宋總介紹，單一的飼料公司在未來的發展中會更加艱難，我們需要真正圍繞養殖戶服務、提升養殖效益，并匹配相應的配套資源，如此才能實現企業的可持續經營。
如在人才隊伍的建設方面，之前通威也與江蘇本地的10多所大專院校高校建立了合作關系，每次通威班開班，宋總都會親自跑到學校去作動員，吸引學生踴躍參加。可即便這樣，其中仍然存在很多問題。最為明顯的是，學生生產實踐幾乎為空白，對于專業的了解非常淺薄，基于此，宋總立志將南京水產科技基地打造為通威華東人才培訓的基地，要求學生全部到基地去從事最基礎的生產實踐活動。
同時，為了尋找適合本地特色的產品、模式，宋總亦將南京基地定位為通威在華東的科研實驗基地、優良的水產苗種推廣基地，以及模式示范推廣基地。不同的漁業品種、不同的養殖模式，包括經銷商、養殖戶的現場參觀與培訓，都將在此得到實踐，讓通威的技術和理念通過這個平臺對外傳播。其中，魚光一體模擬發電項目，已經建成并實驗發電。
此外，宋總還提出了“水產疾病防控體系”這一理念。“這個話好說，卻不好做。蘇州公司建立了超過10家以上的實驗室，沒有哪一家飼料公司能投入如此大的成本和精力來做這件事。”宋總介紹，目前在養殖過程中，濫用抗生素，養殖戶“病急亂投醫”，甚至雜貨店、發廊售賣廉價劣質漁藥等情況也非常普遍，養殖戶“把魚當成試驗品，能不能醫好，完全沒有依據。”而藥敏實驗室能對發病的魚蝦進行取樣，對致病微生物進行分離，選擇最有效的藥物，做到科學診斷，對癥下藥。
“一系列的工作之下，算是略有成績。盡管今年遇到了一些困難，但我們目前正在積極想辦法進行調整。”宋總保持著一貫的冷靜與客觀，“如果說片區這幾年有好的表現，這其實是大家共同的努力的成果。” 2012年，蘇州公司榮獲 “英雄團隊”稱號，在宋總看來，片區骨干員工穩定，管理團隊在股份和行業都是最好的。
團隊優秀，在于發揮出每一個人最大的能力。宋總的管理要訣，是努力在公司營造一種健康快樂、積極向上的工作氛圍。多年以來，他一直堅持“服務市場、創造價值、精細管理、快樂工作”十六字方針毫不動搖。
宋總曾在述職報告中談道：“蘇州公司的員工也許掙得不是最多的，但是幸福感肯定是最強的。”他認為，無論是客戶價值還是股東價值、社會價值的實現，一定是靠員工來完成，因此他更關注的是員工價值的實現，堅持以“員工第一”作為指導思想帶領團隊。從一線生產工人到管理團隊，關注他們個人才能發揮、收入提升、家庭幸福等方方面面，“給予他們幫助與信任，比向他們提要求更有用”。
股份華東戰區籃球賽合影