2014-12-03
作者：通威
◆通威集團高管系列深度專訪之九
在整個集團，四川通威擁有輝煌的發展史。在股份副總裁、四川片區總裁陳平福看來，四川公司不僅是整個通威集團的發祥地，也是通威文化的發源地、主席思想的誕生地。此外，四川通威亦被稱為通威的“黃埔軍校”，據陳總粗略統計，整個股份公司有1/3以上的片區高管均來自于此。可以說，正是因為有了當初的“鳳鳴蜀山”，方成就了通威如今的商業版圖。
然而在陳總眼中，今年是他全面主持四川通威工作以來“最困難的一年”。天氣異常、競爭激烈、市場行情不容樂觀，雖然四川通威領先于競爭對手，但與公司的發展預期尚有距離。俗話說“創業容易守業難”，面對各種挑戰，面對復雜的區域市場情況，四川通威如何借助新工廠即將竣工的契機，在堅守好“根據地”的同時開展“再創業”，進而不斷開拓創新?對此，陳總有著自己的新思路與新部署。
大跨度 小放權
從1995年至今，陳總加盟通威已經19個年頭，從主辦會計到四川公司總經理，進而升任片區總裁，陳總跟隨著四川通威一路成長，親歷了片區不斷的發展壯大。談及四川片區的發展歷程，陳總介紹說，多年來，通威文化在四川公司不斷累積沉淀，對員工的行為舉止、思維模式等均產生了深厚的影響，所以四川公司培養的人才對通威的忠誠度、認同度最高，對通威文化的理解也最深刻。
不僅是文化的積淀，四川通威銷量、效益的成長更是令人矚目。整個片區的銷量與利潤，在過去很多年中都保持在整個股份公司的排頭兵位置。自2003年陳總主持工作開始，四川公司的銷量逐年增加，從最初的七八萬噸，到現在的銷量翻了超過一番。而這樣的成績，還是在隨著川內攀枝花、德陽、特種料等公司逐漸建成，且幾家公司距離較近，四川公司的市場范圍縮小的情況下取得的。
片區分、子公司布局的變化，卻不影響銷量的繼續提升，甚至整個片區的銷量已是以前的3倍。在這背后，是陳總對于產品銷售結構的調整和優化。以前四川通威主抓水產料和禽料，近幾年在豬料方面逐漸發力，占比穩步提升。目前水產料占35%，豬料占40%，禽料占25%，正是發展戰略的調整，帶來了四川公司盈利能力的持續增強。
事實上，從所轄范圍來看，四川片區區域跨度極大，涉及的省份多，北至西安、寧夏，南至昆明，直線跨度超過1500公里。這為片區統一管理帶來極大的挑戰。
“由于南北氣候條件不一樣，很難實現飼料配方統一;不同地區面臨著不同的競爭對手，采取的折扣手段也參差不齊，在政策上無法形成統一;從管理上來說，由于各個公司距離較遠，調研時間成本高。并且，不同省份的員工在思想上、習慣上也有一定的差異，加大了管理的難度。”陳總如此分析道。
面對種種困難，陳總在管理上“抓大放小”。其中，“大”是指整個片區講求共同分享，薪酬差異不大，資金管理上也基本做到整齊劃一，再者是費用管理也必須做到統一。而在此之外，“其它的事情就放權給各公司總經理或相關管理層，發揮他們的主觀能動性，根據他們的權利，承擔相應的責任。”
另一方面，模式創新也發揮出積極的作用，其中最大的亮點便是“產銷分離模式”。陳總介紹，例如四川通威、德陽通威、特種料公司地理距離非常近，交叉市場多，面臨共同的地理環境和市場環境，即成立四川產銷分離中心，以此來統一管理，統一制定政策，統一運作市場，聚勢聚焦。目前片區已成立四川產銷分離中心、昆明產銷分離中心。特別是四川營銷中心產銷分離以后，依托四川通威的品牌影響力把四川、德陽和特種料這幾個公司帶活了，三個公司并駕齊驅，量、利都取得了好成績。與此同時，“產銷一體化”也并行不悖，“我們會根據每個公司的具體情況采取不同的模式，使整個四川片區管理井井有條，一直處于良性健康的發展當中。”
小散高 精管理
除了片區范圍跨度大之外，陳總認為四川片區的區域養殖特征是“小、大、散、高”：即規模小，養殖群體(數量)大，分散、單個池塘面積較小;養殖水面分散、養殖品種多，物流成本、公司服務成本高;集約化、規模化、智能機械化推行較緩慢，“四川不比湖北、廣東等地區的大面積養殖，養殖個體多，主要是以精養為主。”
針對這樣的區域現狀，陳總認為首先應當“以點帶面”，建立養殖示范點，“稱豬算賬、打魚算餌料系數”，做實證數據，以此來帶動整個區域的發展。另一方面，則需要做好通威一貫奉行的“服務優先”。四川片區的養殖技術水平偏傳統，但今年公司重點在水產的動保、漁業設施、養殖模式等方面“做好飼料之外的功夫”，堅定不移地推進“365”與“6615”等養殖模式。
對于四川通威的服務理念，陳總介紹說：“四川營銷中心早已建立專門的技術服務部，目前豬料部5人，其中4人是研究生。水產料部10人，同樣以研究生為主。”四川通威技術服務部的每一個工作人員都秉承“隨時隨地服務于您”、“24小時上門服務”的宗旨。平日里，公司會不定期為養殖戶開展養殖技術培訓，做好疾病預防工作。若是養殖戶遇到緊急情況，技術服務老師們必定是刻不容緩，以最快速度趕到現場。
作為養殖大省，四川也是飼料企業的“兵家必爭之地”，行業起步早，產業發展相對成熟。據官方統計，去年整個四川的飼料總量突破1000萬噸，排在全國前十位，發展空間巨大。然而，這個市場的競爭也相對激烈，高折扣、低價沖突、贈送飼料、資金支持不收利息等競爭手段層出不窮。
面對種種挑戰，四川通威從容不迫，從三方面進行應對：一是堅持強化產品品質，以質量做支撐，“只有品質好，才能立于不敗之地”;二是繼續強化服務，每個小區域派駐一名服務老師，隨時隨地服務于養殖戶;三是推廣模式，走差異化路線，不打價格戰。“要養殖戶跟著通威走，只有品質好、服務好、效益好，能賺到錢才能培養較高的忠誠度。”陳總如此闡述自己的經營思路。
在團隊建設上，陳總也一絲不茍。根據股份公司統一要求，前幾年公司就開始將水產料、豬料、禽料分開經營，“專人專做”。與此同時，公司做到精細化管理，強調執行力：將費用管理、配銷差管理、信用額度管理等進行統一規劃，強化對業務人員過程考核、監督、檢查、獎懲兌現，因此，“各項指標都控制得游刃有余”。
破瓶頸 創輝煌
在陳總看來，四川公司經歷了20多年的發展，一直以來都走得穩健，然而近兩年也遇到了一定的發展瓶頸，“上升幅度變慢了”。面對壓力，陳總坦言：“2014年是四川片區的調整年，是需要轉變的一年，主要目的為創新、突破、華麗轉身，保持很好的激情再發展。”
為此，今年四川通威提出營銷變革，轉變營銷觀念，在總部指導下，將技術人員送出去學習，將外面老師請進來培訓。與此同時，四川通威老一代的經銷商也處于升級換代當中，新增了不少經銷商網絡。“其中最為關鍵的還是在于，發揮通威科技力量，用科技手段強化服務，用好的模式增加效益。”陳總相信，經過一番變革，四川通威必將實現“二次創業”。
而在“軟實力”的提升之外，令四川公司更為欣喜的是“硬實力”的重塑。作為通威股份最“年長”的公司，四川通威廠房設備偏舊，往往在旺季時生產能力達不到市場需求，每年都會出現產品供不應求，客戶等料的情況。并且，公司建在眉山市中心，交通擁堵。
目前，公司正在交通便捷的成樂高速和遂資眉高速交匯附近修建新廠，工廠占地120畝，采用全新設備，進行專線生產。按照劉主席的要求，四川公司將打造世界一流、全國領先的現代化的全新飼料廠，預計年生產能力可達50萬噸。
新廠新風貌，隨著產能的提高，加上對市場的精耕細作，陳總提出未來“123變革”的目標：其中，“1”是指水產料繼續保持市場第一，“雖然現在已經是第一，但與競爭對手的距離太小，我們的目標是要與競爭對手拉開較大差距”;“2”則是指禽料現在處于行業區域第三，四川通威完全有信心做到行業第二;“3”是指目前豬料排名靠后，在實行營銷變革后，力爭進入市場三甲。
在四川通威的廠門口，新近掛起了這樣一條橫幅：“策馬揚鞭迎冬上，一鼓作氣創輝煌。” 在陳總看來，作為通威發源地，四川公司把“根據地”市場做好、增強品牌影響力，與整個股份公司的發展息息相關。
“發展好的時候不驕不躁，困難的時候不氣餒，辦法總比困難多。回顧在通威的19年，我們經歷過輝煌，也遭遇過不如意，但只要整個團隊團結一心，眾人劃槳開大船，四川公司乃至四川片區，必然會健康、良性、穩健地發展。”陳總認為，四川片區只要把握好未來3-5年內的多個發展契機，實現“123變革”目標，一定能再創新的輝煌。